<

«Если директор спокойный, то всё удалось!»

Интервью Ланы Журкиной, директора благотворительного фонда помощи пожилым людям «Две жизни».

Фонд «Две жизни» занимается помощью пожилым людям, оставшимся без поддержки родственников и государства. Его сотрудники и волонтеры находят приют тем, у кого нет дома, помогают восстанавливать пенсию и утраченные документы, а также получать необходимую медицинскую помощь. Эта работа требует эмоционального вовлечения и самоотдачи. Как поддержать сотрудников и волонтёров, и не забыть про устойчивое развитие организации — обсудили директор благотворительного фонда помощи пожилым людям «Две жизни» и центра «Дом друзей» Лана Журкина и генеральный директор D-Group.Social Инга Моисеева.

О симбиозе опытности, мудрости и ответственности

— Лана, этот год мы активно работали с тобой над организационной устойчивостью фонда «Две жизни». Я вижу, что твой подход к работе во многом изменился. Например, к подбору персонала. Расскажи об этом подробнее, пожалуйста.

 — Я всегда хотела понимать, кто из команды на что способен. Из-за того, что мы вместе варимся 24 часа в сутки уже не первый год, глаз замыливается и, возможно, я что-то упускаю. Меня терзает, что я упускаю момент, когда нужно сотрудников перетасовать с места на место, предложить что-то другое, может даже с кем-то расстаться.

Я перестала тешить себя иллюзиями: сейчас мы человека немного подучим, он вольётся в нашу систему и начнёт выдавать на-гора. Нет, так не работает. Для развития и дальнейшего выстраивания структуры организации и её устойчивости, нужно придерживаться тех принципов, которые принимаю и могу реализовать именно я, они должны быть действительно комфортны мне и моей команде. Мне удобен человек, имеющий своё мнение, умеющий брать задачу, решать ее и отвечать за свою работу. Это не про характер, не про профессиональные навыки. Скорее это симбиоз опытности, мудрости, ответственности.

 — Насколько, по твоему мнению, изменившийся подход к выбору людей в команду отразится на эффективности организации в целом?

 — Все процессы, которые происходят сейчас в организации, должны быть чётко отлажены. Тогда уже мы сможем говорить о шаге к выстраиванию новой структуры. В процессе участия в проекте «Настойчивость к устойчивости» мы много говорили о людях, которых нам нужно найти, которым можно что-то делегировать. Но, подумав решили, что новый человек пока нам не нужен, потому что каждый пересмотрел свою работу и понял, что на самом деле нагрузка у него посильная. Думаю, эта упорядоченная жизнь и ляжет в основу дальнейших процессов. Разобравшись внутри себя и выстроив свою внутреннюю структуру у нас появится устойчивая база, с которой можно дальше развиваться.

 — Раз уж заговорили про проект «Настойчивость к устойчивости», что тебе и организации в целом дало участие в нём?

— Проект стал заделом для движения вперёд. Я смогла окончательно идею устойчивости прокрутить и, вынеся её на суд всей команды — людей, которые давно в НКО работают, нашла новые векторы. То есть картинка раньше стала была плоской, а сейчас стала выпуклой. И это — успех.

Мы и так всё отдаем благополучателям

 — Как по-твоему, устойчивость организации и её упорядоченность влияет на благополучателей?

 — Я думаю, что на наших благополучателей это не влияет, по крайней мере, не в худшую сторону. Сейчас у нас складывается идеальная ситуация для того, чтобы все процессы наладить, потому что на ближайший год мы финансово обеспечены. Нам кадры надо внутри себя выращивать. Потому что «готовые» часто не разделяют наши ценности. Сейчас наша организация выросла, но фандрайзинг пока находится в зачаточном состоянии. Думаем, что стоит брать человека на позицию, который будет расти сам и постепенно, наращивать фандрайзинг.

Уверена, что внутренние изменения очень повлияют на сотрудников-волонтёров, ведь мы решили запустить программу их поддержки. Люди работают у нас и отдают в помощь другим людям очень много сил, времени, нервов, своей энергетики, своего внутреннего огня. Происходит эмоциональное выгорание. Мы затеяли историю с дружественными нам пансионатами, куда будем отправлять людей для передышки. На три дня на берег Балтийского моря в отель со СПА-процедурами. Для человека всё будет бесплатно.

 — Получается тут ключевыми благополучателями станет внутренняя аудитория: волонтёры и сотрудники?

 — Да. Мы и так всё отдаём нашим благополучателям. При этом люди не задумываются, что и сотрудникам подчас нужна помощь. Это, как не имея возможности покушать (например, если у них нет времени на перерыв или нет денег) наши сотрудники передают бездомным еду. Всё тут хорошо. Только непонятно: почему мы не можем не только благополучателям, но и своим внутри помочь? Такие перекосы случаются повсеместно, и я считаю это неправильным. Поэтому хочу, чтобы была поддержка сотрудников и волонтёров. Это не просто помощь, но и вдохновляющие эмоции. Так создается та самая атмосфера семьи, за которую меня некоторые ругают. Но мне она нравится!

Взгляд со стороны или зачем нужны внешние эксперты

 — Что помогает тебе найти именно те узкие места, которые нужно расшить в организации?

 — Катализатором выступает участие внешней стороны. Оно заставляет посмотреть с другого угла. Это, наверное, сродни тому, как ты едешь в поезде: вот вагон, ты много лет в нём ездишь, одни и те же пейзажи за окошком. И ты приезжаешь, допустим, в место, где никогда не проезжал: там вагоны другой конфигурации, поляны другие. Ты возвращаешься и видишь: блин, а вагоны-то у нас грязные! А сколько мусора валяется вокруг… Вот и с помощью внешнего эксперта получается посмотреть на себя другими глазами. Это хорошая история, когда без особого воздействия ты начинаешь видеть различные нюансы.

 — Как думаешь, какие ключевые управленческие компетенции нужны для поддержки эффективности и устойчивости НКО?

 — Прежде всего нужна честность. По отношению к команде, по отношению к благополучателям, по отношению к самому себе. Нужно снять розовые очки, если у кого есть корона, то снять корону. Ещё обязательно необходимо уметь слышать и видеть команду, доверять ей. Конечно, хорошо всё в структуру укладывать, но должны быть и компромиссы. Управленец должен грамотно распределять и вовремя видеть сигналы, когда человек зачах на своем месте.

 — При этом юридически обоснованной ответственности добавится.

 — Да. Внутри организации разнообразная деятельность и, когда человек исчерпал свои силы на одном месте, есть возможность заинтересовать его чем-то другим. Но тут нужна чуткость к коллективу, какая-то человечность. Всё, конечно, можно расписать, всё с человека можно жёстко требовать и протоколировать. Но будет ли тот эффект, которого ты добиваешься? В некоммерческой организации есть прекрасный момент, занимаясь каким-то проектом внутри НКО, ты можешь сам его вырастить, что-то создать. И ещё — обязательно надо отправлять людей в отпуск. И себя прежде всего.

«Не стоит надрываться так, чтобы все было идеально подточено»

 — Лана, как думаешь, что на какие сигналы, связанные с устойчивостью и эффективностью организации, нужно обращать внимание руководителю?

 — Прежде всего, если задачи не выполняются или не до конца выполняются. Ты видишь, что она начинается выполняться и потом — раз! — встала. Почему заглохла? Потому что сотрудник ждёт от тебя, как руководителя, резюме, дальнейших наставлений. А ты мысленно всё ему отдал и уже ждёшь финала. Так происходит один раз, второй, появляется раздражение. Но проблема не в том, что сотрудник не доделал или ты его вовремя не наставил, а в том, что у вас изначально процесс не был выстроен. Вы не проговорили, в каких точках сотрудник может и должен (или нет) к тебе обратиться. Ведь некоторые люди реально боятся прийти за уточнением к директору. Бывает такое. Это страх перед руководством. Или наоборот — человек считает, что он выше того, чтобы заниматься рутинной работой и что руководитель на каком-то этапе должен её передать другим сотрудникам. Всё — пошёл раздрай.

 — Предположим, у руководителя случилось осознание. Какие первые шаги ему нужно сделать, чтобы приступить к решению этой проблемы?

 — Нужно поговорить. Может быть, собрать всех или сделать это наедине. Из беседы можно составить картину, посмотреть, где и что было упущено. Затем сесть и всё это прописать, обсудить с командой. При этом нужно не просто проговорить, но и выяснить: все ли все поняли, будет ли достаточно выбранного механизма, чтобы больше таких проблем не возникало. Важно получить обратную связь и обязательно её учесть. Может для этого придется что-то доработать или объяснить сотрудникам, почему их предложения не учтены. И ещё — не надо бояться набивать свои шишки, это всё опыт. Учиться на чужих ошибках бесполезно. Только свои ошибки всегда имеют образовательный эффект.

 — На что обратить внимание руководителю, чтобы снова не упустить ситуацию, когда уже приступили к решению задач, всё нашли, зафиксировали, договорились о внедрении изменений?

 — Надо первое время быть в тесной связи с сотрудниками. И постоянно спрашивать: есть ли у них вопрос, не возникает ли проблем, чтобы как-то этот механизм отработать и уже к нему не возвращаться. Опять, всё время просить обратную связь. Чтобы не было: «нет, всё нормально!». «Всё нормально» — обычно значит, что не нормально.

 — Как понять, что всё получилось?

 — Мне кажется, если поставленная задача решена и это у всех вызывает эйфорию. Всё отработано, никаких нареканий нет. Самое главное, я, как руководитель, уже не отвлекаюсь на миллион этих мелких деталей, согласований, проговариваний одного и того же. То есть если директор спокойный, то всё удалось!

 — Как быть, если в середине пути руководителю вдруг захочется сдаться?

 — Может иногда и надо сдаться. Бывают вещи, которые не идут. Я в таких случаях, бывает, отступаю, выдыхаю. Через некоторое время, немного отпустив ситуацию, всё получается, срабатывает. Не стоит надрываться так, чтобы всё было идеально подточено. Я столько раз в уезжающий вагон пыталась запрыгнуть, не понимая, зачем за ним бежала. А потом, когда вагон уходил, подавали состав класса люкс. Поэтому иногда нужно просто отпустить.